’据说企业的平均寿命是30年
而我国企业的平均寿命为 7、8 年，有抽样调查显示，中国民营企业平均寿命仅 3.7 年，中小企业平均寿命更是只有 2.5 年。每年有近100 万家企业倒闭。
而在美国与日本，中小企业的平均寿命分别为 8.2年、12.5 年。大企业更是更是达到了40、58年。
聚焦国外市场上的公司,不乏寿命在百年以上的案例,德国奔驰公司到现在138年了（清朝光绪九年），美国的杜邦公司已219岁了。日本的住友集团已有400余年的创业历史。 而在全日本共有25321家百年老店，总共有5000多家超过200年历史的企业，超过500年的147家，更是有21家企业的历史超过1000年。在当今企业平均寿命不到30年的情况下，不得不说这简直就是个奇迹。
但在中国，严格来说没有一家寿命超过100年的企业。由于大多数企业经营环境中面对的不确定性，企业产权关系中存在体制机制问题、部分民营企业创始人短视浮躁等问题，更体现了“创业不易，守业更难”。难怪马云创立阿里巴巴时的愿景是要“做一家至少能活102年的企业”。
而企业要想在竞争激烈的市场中立于不败之地，打破平均寿命30年的魔咒，成为“百年老店”，该如何做呢？
今天这本书《持续成长：日本优质长寿企业的实践智慧》（下文简称《持续成长》）将会由被誉为“知识管理的拓荒者”和“知识创造理论之父”的野中郁次郎带你走进一个个现代真实的日本企业案例，去深入了解这一套具有全球普适性的知识管理理论体系。为广大的经营管理者提供一套可行的企业可持续发展的解决方案。
在早期的研究*涯里，野中郁次郎的主要研究焦点是认知理论。然而在研究日本企业时发现日本企业不仅仅是适应环境，更是第一时间改革自己以适应环境变化。
尤其是关于显性和隐性这两种知识模型的组织范式。野中认为，西方作为显性知识的代表（通过教育和培训传递知识）
但在具体业务中往往隐性知识（身体经验和直觉等构成的对知识的基础，比如如何与供应商打交道）会更胜一筹，可以促使由内而外的创新过程得以实现。
在此后他还构建了知识创造的SECI模型：社会化（socialization）、外显化（externalization）、组合化（combination）和内隐化（internalization），创造知识的“场”和推动知识创造螺旋的组织方式。这一套知识创造理论最终分为认识论和本体论两个维度去进行阐述。
野中郁次郎认为人是最重要的资产，知识是企业的战略性资产”，并“以人为本”，统领现代组织管理理论。这与稻盛和夫“敬天爱人”的企业理念有异曲同工之妙。
展望未来，虽然企业管理的重点仍然是依靠科学管理的思想，但是大数据和数字化转型也应成为中国企业管理的发展方向，基于野中对日本长寿企业十几年间强弱转换规律以及产品、工艺、流程等的开发过程的剖析，创造的这个知识管理理论体系。我们仍应高度重视隐性知识的积累和共享以及基于SECI模型螺旋上升的知识管理。
①创造知识的能力是企业在不确定环境下保持创新的关键
而知识创造力由横向推动力、沟通力、知识交流力三个要素构成。增强知识创造力的源泉其实就是“对自己身为公司的一员而自豪，满意当前的工作”在这样组织文化的环境下，员工和管理层必然互相协作起来，横向突破各部门的条条框框，交流且组合着知识，沟通并互相信任。
这让我想起了国内一家企业——海底捞
回头看海底捞的企业理念里就有一条尊重员工。在此基础上，倡导着人尽其才，平等互助，充分授权以及鼓励创新。
有一次，海底捞上海三店服务员姚晓曼服务的11号雅间，坐的是回头客邬女士，后者的女儿点菜时问撒尿牛肉丸一份有几个，姚晓曼立刻意识到可能不够吃，便问一共几个人，对方回答10位。正常一份原本是8个，姚晓曼最终让厨师专门做了10个的。
海底捞类似这种的由员工自主的改变或创新比比皆是，也正是这样很多人说海底捞这个企业不需要核心技术，靠员工创造出快乐贴心的服务就行，其实这就是海底捞的核心技术---创新精神。
每一次菜品的改革，每一项服务的提升，每一项不经意起到好的效果的营销，都是企业文化下倡导的自主创新能力，而一线员工能随心自由的去改变去创新，正是印证了“以人为本”的管理理念。张勇在这一点上的认知就远远超过其他管理者。
“海底捞员工的真正关键不是在于培训，而在于创造让员工愿意留下的工作环境”这正是每一个管理者都梦寐以求的啊。“员工才是企业的核心资产，他们的重要性远超于利润”张勇很早就认识到这一点。所以才能带着海底捞把我国整体服务行业质量提升了一大截，拥有了各行各业的模仿者。
“创新就是企业永恒的主题，而拥有创造知识的能力就是企业*死存亡的核心竞争力之一。
②愿景共享力是贯穿于整个组织的企业价值观和发展方向
愿景共享力是直接影响执行和变革力的，它是一个起点，具有吸引力、清晰的共享愿景是组织管理*的基础。就好比通用电器最初的使命就是“让世界亮起来”，阿里巴巴最初的愿景就是“让天下没有难做的*意”，迪士尼一开始的定位是“让世界充满欢乐”这些愿景既反映了企业以及创始人的个性，也同样具有明显的市场导向，向外传递企业的初心和使命。
愿景也同样是企业对员工未来的*动描述，如腾讯的愿景便是“做一家受人尊敬的企业”
再来看华为，尤其是在发*美国打压后，企业上下都铆足了劲，想打赢这场战役，许多到了45岁退休的员工都申请了延迟退休，还有些退休的员工还想回到华为贡献一点绵薄之力。华为的内部现状比我们看到的要更好，刨去爱国情怀，华为这家企业的愿景共享力正是主导所有人去为之奋斗的动力。
企业价值观本身就是一种正能量，愿景是用来实现的，愿景的意义渗透在组织的每一个角落。而管理层更是必须亲自投身到愿景的实践上去，在*产经营一线接触到每天的实际情况，否则所谓的愿景就只能沦为空谈，流于形式化。
阿里巴巴就通过阿里金字塔将使命、愿景和价值观落到实处，通过政委制实现价值观的考核，将核心价值观转化为每一个人的行为准则。
③执行与变革力是对企业持续成长带来直接影响的
组织能力并没办法单独存在，它与组织中的经营资源息息相关。而为了保持强大的执行力和变革力，管理层必须“以长远的目标为企业谋求发展”，必须“高度重视决策的速度及敏捷性，”通过“对既定方针一往无前的执行”，对“失败经验的反思总结，大胆决策”来配合愿景力和知识创造力，相辅相成。
华为在发展的第二个十年间，拉远了与一般企业的距离。它深刻了解到管理的价值。以世界上最好的公司为标杆，不断投入资金学习实践西方公司的，缩短与之间的距离。1998年开始华为累积向全球咨询公司支付超400亿元，仅在1998-2008年间，华为在管理变革上的投资就占了销售收入的1.4%。一切都是为了解决瓶颈出发，一切都是以改变现状出发
华为的执行力毋庸置疑，它最终的变革成果就是让他在2013年超越了爱立信成为了世界第一的通讯设备供应商。而执行力与变革力对企业持续的成长带来的影响就以华为2015年公布的一组数据便能看到。
2015年立项的ISC变革项目，前后投入资金超过5个亿美元， 变革后单单供应链管理成本这一项就从4.3%降到了3%，在华为近9000亿的年销售数据前，这一个百分比点的降低，在2020年就节约了115.88亿元。
由此可见强有力的战略执行和面向未来的变革是非常有利于企业的成长。
这三点还只是本书第一部分的章节内容，在《持续成长》中还说到了持续成长企业必须要具备的组织能力，价值标准，以及实现成长的组织建设和人才培养等内容。相信通读本书后会给你带来意想不到的收获。在漫长的企业发展史中，所有企业都会直面大大小小的危机和内外环境的变化。当面临这些转折点时，企业如何将危机转化为促进成长和自我革新的动力，在很大程度上决定了该企业能否“持续成长”。
